Das Betriebssystem, das niemand sieht – und warum Führungskräfte, die Unternehmenskultur richtig lesen, die Nase vorn haben.
Sie betreten einen Raum mit einem Team, das sich über vier Kontinente erstreckt. Alle sind klug, motiviert und auf das Ziel ausgerichtet. Und doch bricht immer wieder etwas zusammen: Entscheidungen stocken, Feedback kommt falsch an, und Führung wird missverstanden. Die Ursache liegt selten in Strategie oder Können. Es ist die Kultur, sowohl die, die Sie in Ihrem Unternehmen aufgebaut haben, als auch die unsichtbare, die jede Person aus ihrer Herkunft mitbringt. Stimmen diese beiden Ebenen, beschleunigt sich alles. Ignorieren Sie sie, gerät selbst die beste Strategie ins Stocken.
Das Betriebssystem, das niemand sieht
Kultur ist kein Tischtennistisch und keine Werteliste an der Wand. Sie ist die unsichtbare Kraft, die bestimmt, welches Verhalten belohnt, was toleriert und was still bestraft wird.
Die richtige Frage lautet, ob Ihre Kultur Innovation, Verantwortung und Zusammenarbeit fördert, oder ob kulturelle Elemente das Unternehmen zurückhalten. Konkreter: Verfolgt das Unternehmen eine Wachstumsstrategie, fördert die Kultur dann Risikobereitschaft und unternehmerisches Denken, oder ist sie zu risikoscheu? Beides kann nicht dauerhaft nebeneinander bestehen.
Kultur hat außerdem eine Reifekurve. Am Anfang ist sie nicht formal definiert, es bilden sich Subkulturen innerhalb von Teams, Silos entstehen, und es gibt keine Initiativen zum gezielten Kulturaufbau. Am optimierten Ende ist die Kultur vollständig in alle Aspekte der Organisation integriert, praktisch alle Mitarbeitenden verstehen und verkörpern sie zutiefst, und die Organisation verfügt über Kennzahlen und KPIs, die gezielt an die kulturelle Gesundheit gekoppelt sind. Wo steht Ihre Organisation auf dieser Skala?
Wenn Kultur und Strategie nicht zusammenpassen, hilft auch die klügste Planung nicht. Kulturwandel voranzutreiben bedeutet, Führungsverhalten, Kommunikationsstrategien und Leistungsmanagementsysteme zu verändern. Kultur verändert sich erst, wenn Führungskräfte sich verändern.
Die Landkarte, von der Sie nicht wussten, dass Sie sie brauchen
Diese Szene spielt sich jeden Tag in Sitzungssälen rund um den Globus ab. Ein amerikanisches Unternehmen expandiert nach China, bringt seine gefeierte Flachhierarchie-Kultur mit und ermutigt alle, Widerspruch nach oben zu äußern. Innerhalb weniger Wochen empfindet das lokale Team die Führungskräfte als inkompetent, nicht weil sie delegieren, sondern weil sie ohne klaren Plan ankommen und erwarten, dass die Mitarbeitenden die Lücken füllen. Die chinesischen Mitarbeitenden sahen es nicht als ihre Aufgabe an, Ideen zu haben oder ihren Führungskräften Vorschläge zu machen. Ihr Erfolgsmaßstab war, das zu tun, was ihnen gesagt wurde, wann es ihnen gesagt wurde, und es gut zu tun.
Keine Seite lag falsch. Beide handelten aus einer tief verwurzelten kulturellen Logik heraus. Der Zusammenbruch entstand aus der Annahme, ein Weg sei universell gültig.
Es ist üblich, dass Menschen aus unterschiedlichen Ländern mit gegenseitigem Unverständnis ringen. Oft liegt das daran, dass Führungskräfte nicht zwischen zwei wichtigen Dimensionen der Führungskultur unterscheiden: wie viel Bedeutung Rang oder Status beigemessen wird, und wer Entscheidungen trifft und wie. Diese beiden Dimensionen gehen nicht immer Hand in Hand, und genau in dieser Lücke stolpern viele global agierende Führungskräfte.
Deutschland, Japan, Niederlande
Konsensorientiert. Entscheidungen dauern länger, aber die Umsetzung erfolgt schnell, sobald Einigkeit besteht. Entscheidungen sind Verpflichtungen.
Indien, Mexiko, Russland, USA
Top-down und schnell. Entscheidungen werden schnell getroffen, bleiben aber offen für Änderungen, sobald neue Informationen auftauchen. Geschwindigkeit ist der Vorteil.
Die gängige Managementlehre, Autorität in der Organisation nach unten zu verlagern, passt nicht ohne Weiteres in den Kontext von Schwellenländern und bringt westliche Unternehmen bei ihren ersten Auslandsvorhaben häufig ins Straucheln.
„Mir wurde klar, dass ich viele der Techniken verlernen musste, die mich in Mexiko so erfolgreich gemacht hatten, und andere von Grund auf neu entwickeln musste.“
Carlos, Director of Marketing, Heineken Amsterdam · via Erin Meyer, HBR May 2014
Das ist keine Geschichte des Scheiterns. So sieht kulturelles Wachstum in der Praxis aus.
Was leistungsstarke Führungskräfte anders machen
Führungskräfte, die kulturelle Komplexität gut meistern, tun nicht so, als gäbe es keine Unterschiede. Sie tun konsequent vier Dinge:
1. Sie unterschätzen die Herausforderung nicht.
Führungsstile entstehen aus Gewohnheiten, die sich ein Leben lang entwickelt haben, was sie schwer veränderbar macht. Kulturelle Gewandtheit ist eine dauerhafte Praxis, kein Workshop für einen Tag.
2. Sie wenden mehrere Perspektiven an.
In einem globalen Team reicht es nicht aus zu erkennen, wie Ihre eigene Kultur die anderen wahrnimmt. Sie müssen verstehen, wie jedes Teammitglied die übrigen wahrnimmt, und über diese gesamte Landkarte hinweg führen.
3. Sie finden das Positive in anderen Ansätzen.
Wenn eine Führungskraft klar versteht, wie Menschen aus unterschiedlichen Hintergründen sich verhalten, hören kulturelle Unterschiede auf, Reibung zu sein, und werden zum größten Vorteil des Teams.
4. Sie passen sich an, und dann passen sie sich noch einmal an.
Es reicht nicht mehr aus, auf niederländische oder mexikanische, amerikanische oder chinesische Art zu führen. Sie müssen flexibel genug sein, um zu wählen, welcher Stil in welchem Kontext am besten funktioniert. Ob wir in Düsseldorf oder Dubai, Brasília oder Peking, New York oder Neu-Delhi arbeiten: Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, sich in den enormen Unterschieden zurechtzufinden, wie Menschen aus verschiedenen Gesellschaften denken, führen und Dinge erledigen.
Die Führungskraft, die Kultur gut liest, wird der, die es nicht tut, immer einen Schritt voraus sein.
Knowledge Nugget
Wenn morgen eine talentierte neue Mitarbeiterin oder ein talentierter neuer Mitarbeiter aus einem völlig anderen kulturellen Hintergrund zu Ihrem Team stoßen würde, würde Ihr Führungsstil sie oder ihn ermächtigt oder unsichtbar fühlen lassen? Die Antwort verrät mehr über Ihre Kultur als jede Werteerklärung es je könnte.
Bereit, Kultur zu Ihrem Vorteil zu machen?
Ob Sie über Ländergrenzen hinweg führen, ein Team skalieren oder spüren, dass sich die Kultur in Ihrer Organisation still von dem entfernt hat, wo Sie sie brauchen: Das Gespräch beginnt mit Klarheit. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, was Ihre Organisation zurückhält und was möglich wird, wenn Kultur bewusst gestaltet wird.
Quellen: (1) Erin Meyer, "Being the Boss in Brussels, Beijing and Boston," Harvard Business Review, July–August 2017. (2) Erin Meyer, "Navigating the Cultural Minefield," Harvard Business Review, May 2014. (3) Strategy Offsite Playbook (DT-C Knowledge Source). (4) Organizational Design Diagnostic Playbook (DT-C Knowledge Source). Quellen (1) und (2) befinden sich in der DT-C Leadership-Wissensbibliothek. Quellen (3) und (4) befinden sich in der DT-C Organisational Development-Wissensbibliothek.
