DT-C Knowledge Nuggets · Issue #8 · June 2026

Hinter dem Leistungsproblem jedes Vertriebsteams steckt fast immer ein Führungsproblem.

Die Strategie stimmt. Der Markt ist da. Die Talente sind vorhanden. Und dennoch bleiben die Ergebnisse Quartal für Quartal hinter den Erwartungen zurück. Pipelines wirken gesund, bis sie es nicht mehr sind. Preise halten, bis ein Vertriebsmitarbeiter unter Druck nachgibt. Kundenbeziehungen fühlen sich stabil an, bis ein Wettbewerber durch die Tür geht, die offen gelassen wurde. Der Grund liegt selten am Vertriebsmodell selbst. Er liegt fast immer an dessen Führung. Was macht eine herausragende Vertriebsführungskraft anders?

Commercial Excellence ist kein Transformationsprogramm und kein Werkzeugkasten. Es ist eine strukturelle Fähigkeit, die auf klarer Führung, Kundenverständnis und der Disziplin beruht, Woche für Woche präzise umzusetzen.

Ihre Vertriebsstrategie ist nur so gut wie das, was Ihre Kunden Ihnen sagen

Viele Organisationen investieren erheblich in neue Strukturen, Prozesse, Werkzeuge und Mitarbeitende und bleiben trotzdem hinter ihren Umsatz- und Wachstumszielen zurück. Der Grund ist fast immer derselbe: Sie überspringen den wichtigsten Schritt, nämlich ihre Kunden wirklich zu verstehen.

Kundenerwartungen entwickeln sich schneller, als Unternehmen sich anpassen können. Kunden erwarten heute nahtlose, vorausschauende und personalisierte Interaktionen über jeden Kanal und jeden Kontaktpunkt hinweg. Die Organisationen, die dauerhaft überdurchschnittlich abschneiden, sind nicht die mit den größten Vertriebsteams oder dem ausgefeiltesten CRM-System. Es sind die, die die Customer Journey zum Rückgrat ihrer gesamten Vertriebsstrategie gemacht haben.

Hier die Frage, die sich jede Vertriebsführungskraft stellen sollte: Spiegelt Ihre Vertriebsstrategie wider, wie Ihre Kunden tatsächlich kaufen, oder wie Sie sich wünschen, dass sie es täten?

Journey Mapping ist keine Übung für die Marketingabteilung. Es ist ein Werkzeug des kommerziellen Betriebsmodells. Ein Best-in-Class-Ansatz bewertet die Customer Journey auf drei Ebenen: Actions (was der Kunde tut), Experience (die Qualität jeder Interaktion) und Thoughts (die Motivationen, Zögerlichkeiten und Emotionen, die das Verhalten steuern). Wenn Journey Mapping reift, wird es zu einem lebendigen Intelligenzsystem statt zu einer statischen Foliensammlung. Viele Organisationen stocken an diesem Übergang, weil die Voice of the Customer zwar erfasst, aber nicht genutzt wird: Sie landet in Berichten, die niemand liest, statt in geschlossene Regelkreise einzufließen, die echte Verbesserungen antreiben.

„Die Organisationen, die kommerziell gewinnen, sind nicht die, die am meisten investieren. Es sind die, die am besten zuhören und ihr gesamtes kommerzielles System um das herum aufbauen, was sie hören.“

McKinsey & Company, Commercial Excellence Practice, 2018

Das ist kein Einzelfall. Es ist systemisch, und vollständig vermeidbar, wenn die Führung sich dazu verpflichtet, die Customer Journey in den Mittelpunkt der Vertriebsstrategie zu stellen statt an ihren Rand.

Fünf Hebel, die ein Vertriebsteam zum Wertschöpfungsmotor machen

Organisationen, die überdurchschnittlich abschneiden, behandeln Commercial Excellence als strukturelle Fähigkeit, nicht als einmaliges Projekt. Es ist das disziplinierte Streben nach höherer Umsatzqualität und niedrigeren Vertriebskosten durch datengetriebene Segmentierung, präzises Pricing, schnelle Vertriebsausführung und konsequentes Customer-Experience-Management. Die fünf miteinander verbundenen Hebel dafür sind:

Eine Falle verdient besondere Aufmerksamkeit: die Rabatt-Abhängigkeit. Wenn eine Vertriebsführungskraft zulässt, dass das Team unter Druck standardmäßig zu Preisnachlässen greift, löst sie kein Preisproblem. Sie zeigt damit, dass das Team nicht in der Lage ist, Wert zu vermitteln. Das ist ein Führungsproblem, das sich als Vertriebsproblem tarnt.

Was Spitzensport uns über die Führung von Vertriebsteams lehrt

Vertriebsteams bleiben nicht wegen fehlender Strategiepapiere hinter ihren Möglichkeiten zurück. Sie bleiben zurück, weil es an Führungsklarheit, Umsetzungsdisziplin und der Kultur fehlt, beides auch unter Druck aufrechtzuerhalten.

Im Spitzensport gibt es dafür ein Wort: Training. Athletinnen und Athleten lassen kein Training aus. Das Athlete Attitude Framework deckt das gesamte Leistungsbild ab: Zielsetzung und strategische Klarheit, ehrliche Selbsteinschätzung, disziplinierte Entwicklung, den Aufbau von Hochleistungsteams, Leistung unter Druck und die Resilienz, Ergebnisse über die Zeit hinweg zu tragen. Auf ein Vertriebsteam übertragen, bedeutet das direkt:

Die Vertriebsführungskräfte, deren Teams Bestand haben, sind nicht die, die kurzfristig am stärksten Druck machen. Es sind die, die das Umfeld, die Gewohnheiten und die Standards schaffen, die Spitzenleistung wiederholbar machen, unabhängig von den Rahmenbedingungen.

Selbstcheck für Vertriebsführungskräfte

Fragen Sie sich vor der nächsten Quartalsplanung ehrlich:

Wenn mehr als zwei davon Sie innehalten lassen, ist die Chance erheblich, und der Ausgangspunkt ist ein Gespräch.

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Quellen: Commercial Excellence & Customer Experience (DT-C Knowledge Base, Ducker Carlisle 2024); Restructuring Playbook (Umbrex); DTC Master Project Brief and Keynote Speaker Foundation Brief (DT-C internal). Externe Quellen: Oliver Morgan, „The Anatomy of High-Performing Commercial Teams,“ Morgan Lafif, April 2024; Morgan Phillips Executive Search, „Commercial Leader: How to Be a Successful Leader,“ October 2023; McKinsey & Company, „Commercial Excellence: Your Path to Growth,“ October 2018 (Groves, Lueck, Redaelli); Allison Dunn, „Leadership Lessons from Sports That Transform Business Teams,“ Deliberate Directions, October 2025.